Internationale Vertriebssteuerung und Teamführung

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Internationale Vertriebssteuerung

Problem der Zuständigkeit

Internationalisierung von Zielmärkten verbunden mit der Optimierung von Wertschöpfungsketten führen in Unternehmen zur Verlagerung von Zuständigkeiten! Z.B.: hat Region A den Hauptlead für den Kunden X und verhandelt Konzernpreise, da dieser hier sein HQ betreibt. Region B ist für die technische Betreuung des KA verantwortlich, Region C und D hingegen liefern und fakturieren am Ende, ohne Aufwände dafür verbuchen zu müssen! Grundsätzlich die klassische Disziplin des Key-Account-Managements. Soweit zur Theorie, doch oft führen diese Strukturen zu Missständen bei den jeweiligen Stakeholdern. In modernen Vertriebsorganisationen ist MBO (Management by Objectives) heute der Standard. Die „Customer Acquisition Costs“ stellen mitunter den meist größten Aufwand im Vertriebsprozess dar und die effiziente Ressourcenplanung ist eine der wichtigsten Aufgaben. Fehlt es dabei, wie so oft, an klaren Regeln zur „fairen“ Aufteilung sowie Zuteilung entsprechender Umsatz- und/oder AE-Zahlen (Auftragseingang), torpediert dies oft die Sales-Force starker Unternehmen und deren Marktbegleiter profitieren am Ende davon!

Wie aber gelingt dieser Spagat und Organisationen weltweit interagieren effizient untereinander?

Umsetzung von MBO

Für die Vertriebsführung gilt es dabei die Unternehmensziele so in individuelle "Objectives" herunter zu brechen, dass sich diese maximal ergänzen und Konflikte zwischen Vertriebsmanagern und anderen vertriebsnahen Funktionen (zB. Key Account Manager und Produktmanager) vermeiden, im Gegenteil, die Zusammenarbeit beflügeln und somit das gesamte Team motivieren. Wie kann das am besten gelingen? In unserer Vertriebsorganisation haben wir erst in den letzten Jahren das Incentive-Programm genau dahingehend optimiert. Bis dahin wurde oftmals das gemeinsame Ziel, der Unternehmenserfolg, individuellen Zielen untergeordnet. Auf der einen Seite gab es prozentuelle Kommissionierung von abgeschlossenen Aufträgen, anderswo missverständliche Zieldefinitionen und unklare Kommissionsberechnungen.

Incentive - Modell

Was uns im Vertrieb motiviert ist ein SMART definiertes Ziel, welches mit anderen Zielen nicht im Widerspruch steht, d.h. uns das Gefühl gibt, dass wir alle am gleichen Strang ziehen. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Im Vertrieb haben wir das durch klare "Policies" zwar geschafft, zwischen Abteilungen kann es aber durchaus KPI's (key performance indicators) geben, die sich gegenseitig im Weg stehen. Bleiben wir beim Vertrieb: hier ist eines der wesentlichen Unternehmensziele der Abschluss von Verkaufsaufträgen. Die Vertriebsmannschaft (RSMs) ist oftmals verschiedenen Regionen zugeteilt. Häufig gibt es darüber hinaus Key Account Manager (KAM) die strategisch wichtige Kunden betreuen und Produktmanager, die besonders im B2B, den beratungsintensiven Verkauf zusätzlich unterstützen. Unser Incentive-Programm unterscheidet nun zwischen individuellen Zielen und Team- und/oder Organisationszielen. Mit unterschiedlicher Gewichtung ergeben sie ein Gesamtziel, für dessen Erreichung mit einem vereinbarten, variablen Gehaltsbestandteil entlohnt wird (zwischen 20 und 50% des Gehalts).

In unserem Beispiel wird das Unternehmensziel (zB. der Jahresauftragseingang JAE) durch die Gesamtfläche des roten Rechtecks dargestellt. Unsere vier regionalen Salesmanager (RSM), links in der Grafik, bekommen für die von ihnen betreute Region, ein klares AE-Ziel (durch blaue Linien getrennte Teilflächen) zugeteilt. Die Region ist ebenso genau definiert, wobei es da durchaus zu Überlappungen kommen darf (schraffierte Bereiche). RSM 1 betreut zB. China und Taiwan, weil Taiwan kulturell und sprachlich gut zu China passt aber auch der RSM 2, zuständig für APAC hat Taiwan dabei weil es wirtschaftlich in der pazifischen Region stark vernetzt ist. RSM 3 und RSM 4 teilen sich zB. die Karibik, weil Jamaica und Puerto Rico gerne mal in den USA kaufen und nicht beim Vertriebspartner der Region. Wichtig ist, dass die Länder- oder Regionalziele (RZ) für die RSMs so definiert sind, dass sie diesen Umstand abdecken, d.h. RSM 1 und 2 beide Taiwan beinhalten. Daraus folgt: Ʃ(RZ) > JAE, also die Summe aller individuellen, regional zu erzielenden Auftragseingänge ist immer größer als das Unternehmensziel.

Die Produktmanager (PM) werden oft herangezogen, um eines, ihrer Produktsparte zugeordnetes Produkt, dem Kunden besser zu erklären oder sich um Installation und Training zu kümmern. Sie haben ein Ziel, das aus dem budgetierten Jahresabsatz ihrer Produktsparte gebildet wird (PZ). Alle verkauften Produkte zusammen ergeben, wenn man Service außen vor lässt, das Unternehmensziel (wobei man sich in der Realität auch hier mit "Stretch-Goals" gegenüber Budgetzielen absichert). Die Key Account Manager ergänzen das Modell, weil sie oft auch unabhängig von RSMs für strategische, große oder überregional agierende Kunden spezielle Produktlösungen anbieten. KAM 1, zB. nur für das Militär konfigurierte und KAM 2 für Kraftwerksbetreiber zusammen gestellte Angebote. Ihr Ziel setzt sich aus den Aufträgen mit nur diesen Schlüsselkunden zusammen (orange oder violette Flächen). Diese, hier beschriebenen, individuellen Ziele sind alle kooperativ und werden zB. mit 75% gewichtet. Für das Incentive Programm ergänzt man diese dann zu 25% mit dem Unternehmensziel. Individuelle Targets müssen deutlich höher gewichtet sein.

Change Prozess und Zieldefinition

Je nachdem von welchem Status man startet empfiehlt sich eine schrittweise Einführung. Beim USA Vertriebsteam, welches Kommissionen als Prozentsatz der Auftragsabschlüsse als variablen Gehaltsbestandteil hatte, wurde zunächst der Bemessungszeitraum klar definiert. Gleichzeitig wurde ein zielbasiertes Incentive-Modell parallel aufgesetzt, in dem die durchschnittlichen Kommissionen der Vergangenheit als Bemessungsgrundlage für das Incentive herangezogen wurden. Damit konnte man im ersten Schritt den RSMs zeigen, dass sie kein Geld verlieren, sondern sogar durch das eingeflochtene Unternehmensziel etwas abgesichert sind. Im zweiten Schritt sind wir dann vollständig auf das neue Modell umgestiegen. Zusätzliche Anreize können durch Minimal- und Maximalziele und Multiplikatoren geschaffen werden. Wir haben uns zB. entschieden, bei 150%er Zielerreichung 200% des Incentives aus zu zahlen.
Für RSMs ist es zusätzlich motivierend, wenn sie Einfluss auf die Festsetzung ihrer Targets haben. Bei uns hat sich hier ein "Bottom-Up" Ansatz bewährt. In einem alljährlichen Kick-Off arbeiten die RSMs die Umsatzziele für ihre Regionen einzeln aus. Bisher lag die Summe dieser Ziele immer mindestens 10% über dem Unternehmensziel (oder Budget).

Representatives

Bei externen Vertriebspartnern hat sich eine prozentuelle Kommissionierung etabliert. Um hier Konflikte zu vermeiden müssen klare Regeln vertraglich festgesetzt werden. In diese fließen Überlegungen zu Endverbraucherregion, Verkaufsabwicklung, Endkundenbetreuung, Garantieabwicklung u.A. mit ein. Erfahrungen und Aufwandsabschätzungen erlauben danach eine prozentuelle Aufteilung (Commission Split). Bei globalen Konzernen ist besonders der technische Einkauf zentralisiert. ZB. haben einige Erdölgesellschaften ihr „Procurement-Center“ in den Niederlanden. Schließt unser Vertriebspartner in Saudi Arabien zB. ein Geschäft mit Aramco ab, so kann es sein, dass Aramco Overseas in Holland den Einkauf abwickelt. Hier ist rein die Endverbraucherregion für die Berechnung der Kommission schlagend. Unser Vertriebspartner in den Niederlanden bleibt davon unberührt. Kauft aber Caterpilar in Peoria, USA, Geräte für seine Flotte in Südafrika und wird unser lokaler Partner bei der Installation und im Aftersales eingebunden, so steht ihm ein festgesetzter Anteil der Kommission zu. Auch hier hat die Endverbraucherregion ein starkes Gewicht bei der Berechnung der Aufteilung. Sind in diesem Geschäft auch noch die jeweiligen regionalen Vertriebsmanager beteiligt, kann die Vertriebsleitung den Verkauf auch gegen beide Targets anrechnen.

Kooperative Incentive Programme haben die kompetitive Kommissionierung in der Gestaltung variabler Gehaltsanteile abgelöst. Sie resultieren in einer motivierteren Vertriebsmannschaft und höherer Effizienz, da Reibungsverluste vermieden werden. Als Vertriebsleiter kann man damit den Fokus auf das gemeinsame Ziel leichter erhalten, allerdings muss mehr Aufwand in die Berechnung und Erklärung der Targets und der Funktion des Incentive-Programms gesteckt werden.

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